本文摘要：从做到项目开始，就告诉项目管理是一件十分困难的事情，尤其难做的就是项目经理。

从做到项目开始，就告诉项目管理是一件十分困难的事情，尤其难做的就是项目经理。而我的理想就是沦为一名顺利的项目经理。因此抱着这种点子，只要有时间就不会把google上搜寻任何一篇有关项目管理的报导、讲解、经验谈等资料，一一网页，细心木村，期望需要从前人们的忠告中提供更好的经验，防止以后的工作中经常出现类似于的问题。但是知道是应验了计划不如变化的慢这句老话，无论花费多少时间在这个上面，注定还是没办法使手中的项目需要全部极致的处置好。

但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感觉，现总结以下几点，给大家做到个参照吧。　　一、项目目标　　如果你在一家以项目作为存活手段的公司里，那么在相接任何一个项目的同时，你就要去考虑到该项目的目标否具体，否可以有一点你花费这些时间去已完成这个项目，即：所谓的项目可行性分析。当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有非常的区别的。

商家们的分析是要辩论该项目否给他们创立适当的利润，而项目经理除了分析做到项目可获得的利润外;还要分析该商家对该项目的推崇度，分析商家内部否有人不会对该项目产生妨碍;还要分析如果商家不需要及时缴纳该项目款项时，项目研发的内容与团队要如何处置;如果项目拖延时间过长，否对公司有存活影响及公司以后的业务发展等。总之一句话，就是要考虑到项目的方方面面，将有可能产生的问题与解决方案及没能解决问题的问题都要细心的考虑到，这样在做到项目的时候，风险才不会小些，利润才不会大些。

　　当然如果你是在处置公司内部的项目的时候，有相当大一部分的项目是项目经理所无法左右的，不能是拒绝接受公司领导层的指派已完成该项目。但是项目经理也必需要考虑到该项目公司里的领导与各部门的推崇程度等因素，将影响项目顺利的各因素都要考虑到在内，尽量避免产生项目的半途而废(当然有些项目的胜败项目经理是无法控制的)。

这就是项目经理必须做到的会影　　响到项目胜败的最重要工作――项目启动与风险辨识。　　二、项目计划　　项目经理拒绝接受项目后，最首要的工作就是计划。

为项目制订适当的时间表、功能表、人员表格、因应部门表等一系统的计划决定。这个计划是非常最重要的，首先是让项目有一个明晰的头绪，其次为项目的展开有一个目标，最后确保项目顺利完成。

这个计划当然不是相同恒定的，必须大大地展开适当调整。　　三、项目团队　　在接续一个项目后，项目经理必需要重新组建适当的项目团队。

当然重新组建项目团队的方式有很多种，有的是通过临时的聘用，寻找一些适当的技术人员来已完成项目的研发(这种现象在建筑业内较多闻);还有的就就是指公司各部门调来涉及的人员短期的构成一个团队已完成项目;再有就是自身就早已是调教过一段时间的项目团队。　　当然任何一个项目经理都期望分到自己手中的资源是就越高级就越好，就越杰出就越好，但是这种情况的产生是十分的较少的，因为就越杰出的团队成员的重新加入说道你在人力成本上必须花费更好的资金。

因此项目经理在重新组建团队的同时，就要将项目的有所不同时段展开适当的区分，针对有所不同的时段自由选择有所不同水平的人员。　　就IT业而言，一般是需求分析、系统设计与数据库设计这块的人员水平拒绝较高，而转入代码撰写阶段后，则适当的人员水平就可以减少，只拒绝对代码撰写娴熟就可以，适当的测试人员也可以这时间重新加入进去，根据测试计划测试早已撰写好的各模块。项目经理应当学会对资源的充分利用，有时候不是做到的越多越好，而是该回头的时候就应当回头。

　　项目的时间有长有短，对于短期项目而言，团队成员之间应当是就越熟知就越好，因为受到时间的容许，熟知的团队成员可以增加磨合期的时间，减缓项目的工程进度。但不是说道项目团队的调选与项目团队成员的熟知之间成正比。　　如果项目时间宽，那么项目经理必需为团队成员的组织一定次数的沟通交流或者是出外游玩的活动，让大家可以通过团队的出游减慢工作的压力调节心情为项目的之后了解做到适当的大力打算。

　　项目经理必需定期拒绝各小组或者是团队成员期望项目的进展情况，将手中的问题大力的对系统到项目经理的手中，由项目经理好去处他们所无法处置的问题。而不是等到问题被掩饰无法处置的同时才去处置，那将是一块十分烫手的山芋了，而且到那个时候的处置必需大大地影响整个项目。因此说句不客气的话就叫作将任何问题助长在发祥地中。而为了作好这点就项目经理必需做到的一个主要工作――交流。

　　四、项目资金　　项目资金是是劫制项目更加多活动的主要手段，但是国内目前的许多项目，项目经理是无法认识到项目资金这块的，一般这块都是由财务部负责管理处置。因此虽然有许多项目经理都想要为项目赚更好的利润，但只不过他们对资金的掌控都比较害羞的多了。其中大部分的原因是现在许多公司里的人员工资是比较保密的，公司不容许相互打探各自的报酬。

当然这个作法可以确保比较平稳的公司团队，但是对项目经理而言，在定期的项目资金用于报表里就不会缺乏大量现实的凭据，而是约估算一下，得出个约量，但是这样做到必定不会引发项目资金的虚报。　　以IT业为事例，项目经理从不告诉任何一个团队成员的明确报酬，而是用于财务人员给与的适当的人员等级资金来估计项目成本。比如：将公司里的各技术人员区分成三个等级，每个级别按元/人/次的计算出来。

这样实施的成本表里的水份相当大。而这个又是不可避免的。　　五、项目竣工验收　　项目已完成后，除了客户竣工验收外，最差公司内部再行做到一次适当的内部竣工验收，这样一方面可以确保项目的成功率，另一方面也可以起一个内部监督的效果。

还可以从另一方面提升公司项目过程的不断改进，为以后其他的项目顺利获取范本。　　六、项目总结　　每个项目竣工验收后，项目经理都要作好项目总结;将项目过程再次发生各种事件、及处置方法作好一个备案，获取给其他的项目经理参照。项目经理须要已完成对团队成员各个的评估，为项目成员获取适当的工作证明。

　　一个项目的产生一定有其适当的市场不存在性的拒绝。在大大地相接项目业务的同时，项目经理可以大大地为项目展开分门别类，将项目的拒绝总结概括，构成自己的一套对待该行业项目的独特的解决方案，构成产品化。

这个不仅可以为项目经理在以后的项目接单中寻找以往的经验，还可以通过该产品化的产生，为公司及自己寻找新的一条存活路径。　　项目除了以上的这几点必须留意外，还必须项目经理需要灵活性的变化，以及大大地提升自身的水平。

项目经理除了必须　　具备适当的管理能力外，更好的是领导能力，他必需在规定的时间段内，领导项目团队南北顺利。　　项目经理可以是对业务十分熟知的人员来兼任也可以由一个具备很好领导力与管理能力的人来兼任，因为项目的顺利并不是靠项目经理一个人来要求的，他必须团队以及其他项目涉及人员的因应，因此项目经理在项目研发过程中更加多的是处置/掌控突发性的事件以及与人的交流。　　综上所述，项目经理就是要做：项目启动、计划、继续执行、掌控、收尾的五项。

将这五项的各个环节处置成功，项目就不会有60%的顺利期望，而剩下的40%必须项目经理适时地转变。需要大大适应环境新的市场需求的项目经理，就可以率领项目南北顺利。

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